设计师如何更有效拿到结果?(3)
作者:heidixie 来源:Alibaba.com UED 发布时间:2008-09-22 20:30:00
03.提案确认、评估阶段——意愿驱动,结果导向
好,现在我们手中有了一个上述的“好的设计”方案了。接下来的主要任务就是让这个方案得到相关人士的认可,这些人包括:
·老板,他有生杀予夺的大权,他说好,可以做,那么这个项目的阻力就小很多。
·同部门同事,他们会从专业水平来对这个设计进行评审,到底好用不好用,有没有更好的办法——这个时候可能会被信息轰炸掉,要注意鉴别,并非所有的意见都要参考的,毕竟每个人的立场不同,思考问题的角度和深入程度不同。。
·需求分析(RA),前端人员和工程师:他们是要负责实现的,虽然在出最终的方案前已经让需求人员介入进行可行性分析,但是最终方案出了以后,一样要再次进行评估,此时不仅仅是可行性,也要评估具体的工作量,要实现这些设计功能和效果,前端需要多少人日,工程师需要多少人日等。
·相关部门同事,如这条产品线的产品经理,毕竟是动了人家的土,也许某种情况下涉及到的产品线不止一方,可能同时需要和几个产品经理进行沟通协调,还有客服部同事,网站一经改动,他们就必须要通知到,不然怎么教客户用啊。所以,在没有正式上线前就应该让他们知道,另外作为一个与客户亲密接触的部门,他们也能够提供一些有用的信息,帮助我们进行改进。
记得王石在武大的一场讲座上回答“登雪山难还是管理企业难还是做慈善事业难”的问题时,他的答案是:登雪山最容易,因为只是在和自己与雪山打交道。管理企业次之,涉及到的人很多,做慈善最难,涉及到的人更多。
所以,与人打交道和协调本身就是不容易的事情。很多时候,用心力交瘁,劳而无功来形容一点都不为过。但是(对不起,又一个但是),不这么做,又怎么能够拿到结果呢?自己发起和主导的项目,是不能依赖产品经理的,要自己主动出击。
缠,磨,黏,死缠烂打——种种招数,会哭的孩子有奶喝,这是老话。
出了意愿驱使去争取资源和认可外,当然也要对好的建议进行采纳吸收,踏踏实实进行方案的“妥协”和“调整”。
反正最终目的仍是得到认可,多方认可,直到把这个项目排在日程表上。
当然,我们还要求设计师是有大局观的,根据自己项目和别的项目对比得出的优先级排日程和资源就好了,不要太过了。。
能力要求:
多方沟通与协调能力——还要求“多语言能力”,怎么说呢:
与工程师要用工程师的话语沟通,与数据分析人员要用数据平台的语言沟通,与设计同仁们则用设计的语言沟通,与老板们要以产品经理的语言沟通。与copy writer则要用英文沟通,设计师,尤其是新人,要主动地多和同事、别的部门的同学沟通,以掌握其语言特点。
承受挫折,卷土重来的心理素质
不可避免会碰很多钉子,可能你的改进虽然整体效果不错,但是可能会触及到某个产品经理的利益,可能影响到他的考核(比如流量的下降)。要说服他讲究大局观而放弃掉这些流量损失,是看似“不可能的任务”。所以在挫折下屡败屡战,绝对是心理素质,当然,也可以曲线救国,争取重要人士的支持。
理性预估项目风险与价值
设计师当然是感性的。但是现实是,你纵使拍疼了大腿给你的老板说:这个设计真的很好很好啊,用户一定会多么多么喜欢用的啊……没用的。老板和别的贡献资源的同事们都眼巴巴问你要“证据”,你能拍着胸口承诺说:“我保证用户一定会更喜欢用”。那么,怎么保证?所以感性的设计师也要有预估项目收益的能力,当然,是量化的。比如,数据。改进前后流量的前后对比等。对着空气去预计当然有很大的风险,不过既然不做不行,就逐渐锻炼自己拍脑袋也越拍越准确。刚开始当然从最底线开始预估,最低达到多少,希望的结果是达到多少。不要过于保守——不然大家没兴趣,不要过于冒进——不然自己压力大。如何刚刚挠到痒处,着实还需要考虑考虑学习学习。
04.项目推进阶段——团队协调与时间管理
我很崇拜古代的大将军。我为数不多的偶像级的人物里面有几位大将军,比如卫青,比如赵云,比如霍去病等。为什么呢,《明朝那些事儿》的作者讲得通俗易懂,打仗不是斗殴,是有很多技术含量的。比如,给我们10万人,让我们带着去西湖溜达一圈,能保证一个不少带回来就了不起了。更何况要完成一些非正常环境下的冲锋 * 的任务。所以,多方沟通很重要,带领团队更加重要。
作为发起人的用户体验设计师,有时为了拿到结果,不得已就要充当这样一个团队带领者的角色。管理的四大职能看起来是书本上的理论,但是若在实际情况下一一去对照,发现说得都是经典:
计划——我们是planner,需要确定非常smart的项目目标,以及为了达到这个目标我们需要采取的行动(作业计划),还应该让每个人都清晰了解自己的角色和职责,最后让他们知道应该在什么时间完成这些工作。关键词:目标、角色、时间。
组织——我一直觉得自己组织能力欠缺。有些人从小就喜欢参加组织性的工作,比如文体委员,班长等,连居委会大妈都不是轻松的活,不是谁都干得来的。想想,要把性格各异,语言不同,思维方式和思考侧重点都不一样的人组织在一起完成共同的目标?天呢,对于很多设计师来将,真是恨不得自己撸了袖子单干!可是,逃避不是解决问题的办法。所以,对于像我一样本身有点内秀的设计师来讲,不妨开始硬着头皮尝试一下,从主动承担一些小的组织项目开始。
领导——领导在这里我理解为主要是以身作则,以自己的形象、专业性去影响别人,让团队信服而不是去说服。同时,要有激励团队、鼓舞士气的能力,很多项目不可能顺风顺水,中途或许会遇到很多挫折,若遇到一点小意外,自己都乱了阵脚:发牢骚,“烦死了”“这可怎么办”,若想要拿到结果,这些字眼最好不要提。而且,要以更加积极的心态去应对,去鼓舞大家继续努力,宁可一条道走到黑……
控制——我以前经常抱怨我的老板控制欲很强,他恨不得我上班的8个小时完全是属于他的,他想知道我的项目进展,想知道任何细微的变化,直到有一天他对我更加信任了。有效的控制是促使团队更加有效达到目标的手段,而且能够控制在基本正确的道路和方向上。
关于这个阶段的管理能力(主要是团队管理和时间管理),偶也不是很擅长,也正在学习中,这里就不展开说了,免得贻笑大方。欢迎有兴趣的诸位多多探讨。《卓有成效的管理者》这本书,可以读读。
05.项目跟踪与总结阶段——理性,数据分析
设计师已经拿到结果了,可以长吁一口气了,但是别忘了最后一个阶段,项目到底好还是不好,有没有达到事先设定的目标?毕竟我们的目标是拿到好的结果。这也关系到你的下一个项目能不能继续顺利立项和推进的重要因素。
要进行数据的跟踪,要具备数据分析能力。设计师在设计初期定了设计目标时,就应该有意识去考虑将来用什么样的方式验证设计的成败,是流量的增长还是黏度的增高?或者是其他?
也应该提前与数据分析人员沟通以确定你要的数据能不能取到,若不能,还要在开发过程中考虑如何布点以方便数据提取。
最后,来一份比较漂亮的总结报告,总结项目的得与失,总结下一步的改进建议。
这才是真正的完整的项目结果。——恭喜你终于拿到了!
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