商业价值与用户价值的平衡（6）

方法四：独立的组织架构

另外说的一点，可能是最难做到的一点，就是比较独立的组织架构。腾讯的设计中心是独立于各个业务体系之外的，这确保了专业性和思考问题的独立性。
　　在部门内部我们会用矩阵来组织我们的团队。横向是专业线，纵向是项目线。
　　好处有很多：
　　1 设计师同时归属于“项目线”和“专业线”，两向考核；
　　2 独立的用研机构，完全中立进行可用性测试和研究；
　　3 “用研团队”和“设计团队”归属同一组织，保证“发现问题-解决问题-执行方案”的闭环；
　　我们之前只讲专业线的时候，设计师对产品的归属感会很低，不会说这个产品做好做坏是我的责任。当我们做到一定程度的时候，我们把项目线分出来了。对任何一个设计师而言，他是同时属于两条线的。对于本身专业和对项目的责任感都比较强，。比如说，刚才一位同行提到的，比如设计师在一个项目组，如果产品经理很强势的话，那设计师会丧失自己的立场。甚至是在有些团队里边，产品经理就是这个team的老大，季度考核，年终考核都是他给打的，那设计师就很难坚持自己的立场，说这个东西伤害用户价值，我不做。
　　设计师必须要有自己的立场，所以在我们这边是通过专业线这边把设计师的立场去培养出来，用研和设计团队在一起的好处是传导非常到位、非常及时，如果用研组在另外一个部门，那设计师会不会听他的或者他的信息能多大程度传达到设计师或产品经理那里，这过程中肯定会有很多损失。
　　在设计中心会有个无缝的传导。我们用研工程师和设计师在一起工作的，在这种情况下大家的接受程度会更高一点。为什么我们要拉产品经理一起去看用户的操作过程呢，因为这样我们就能更容易具备共同立场，他真正能感受到的事情和听到的事情是完全不一样的。

同行：你这个用研部门是每个项目一个专人的还是一个人会摊几个项目？

Thomas：理想状态下最好每个项目有一个专人，我们现在状态下是能做到，因为资源永远是有限的，所以我们有一部分用研工程师是分在项目组里面的，有一部分是独立的，整个公司去推广一些东西的时候，只靠项目组里的人很难推进，所以要靠独立用研工程师去做这个事情。

同行：你的项目组有多大呢，一个设计师能进一个项目组，是不是这个项目很大，能够做一年两年的？

Thomas：我们会比较倾向于一个设计师专注在一个项目里大概一两年。

同行：实际上就是说他会专注于做某一个产品方向的设计，但又独立于产品团队？

Thomas：对，他的考核权我会放50％给项目经理或者是产品经理，50％还在专业线，对设计师来讲，有两条线在牵引他。

同行：这在管理上还是比较有难度的？

Thomas：对，矩阵结构其实是一个比较常见的结构，在很多公司很多部门都有，但我们的设计团队在国内还是做的比较先的。

同行：项目经理在挑选人的时候，是他主动要求从你这要一个可用性工程师还是你应他们这边要求，这里区别可能很大，每个项目经理在组建自己的团队的时候，首先选自己最需要的人，可能会有一些方针，比如pority，可用性什么的，会硬压进来。

Thomas：存在一个过程，其实对于项目经理，没有成本的话人越多越好

同行：没有任何一个项目经理是没有成本的。

Thomas：对，如果一开始他没有意识到用研工程师的价值的话，他可能就不会主动提，这就出现一个情况，就是一开始得我们去推，如果不去推的话，他们可能就意识不到这个价值，可能就不会有这样一个人在里面，但是如果我们主动去推的时候，很快就会形成一些很有价值的结论出来，帮产品做到很多他们之前没想到的事情，他们就会很快意识到这个有用，我们在用研工程师这块，后面还会持续去扩张，公司各BU都会认识到用研工程师的重要所在。